2018-11-8 資深UI設(shè)計(jì)者
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領(lǐng)先企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，設(shè)計(jì)不僅僅停留在產(chǎn)品的 “外在美”，而應(yīng)聚焦在更具商業(yè)價(jià)值的“內(nèi)在美”。那么，如何實(shí)現(xiàn)通過(guò)“內(nèi)在美”創(chuàng)造價(jià)值呢？答案就在設(shè)計(jì)思維。在數(shù)字化變革時(shí)代，更好地理解和分析數(shù)字消費(fèi)者成為每個(gè)企業(yè)的核心要?jiǎng)?wù)。同時(shí)，如何將分析結(jié)果轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務(wù)——更是為決策者提出了新的挑戰(zhàn)?！霸O(shè)計(jì)思維”作為一套完整的“以用戶為中心”的方法論和工具包，為企業(yè)重塑“客戶價(jià)值”、實(shí)現(xiàn)服務(wù)創(chuàng)新，提供了切實(shí)的方法指引，而這一切的終極目標(biāo)是成就企業(yè)價(jià)值。
簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，設(shè)計(jì)思維來(lái)自“設(shè)計(jì)師思維”，是一套基于“以用戶為中心”的創(chuàng)新方法論。
在數(shù)字時(shí)代，消費(fèi)者的使用動(dòng)機(jī)和行為模式更復(fù)雜多樣，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境也更加復(fù)雜多變。對(duì)于決策者而言，客戶體驗(yàn)、場(chǎng)景、觸點(diǎn)、旅程優(yōu)化等詞匯已經(jīng)不再新鮮。
擺在企業(yè)戰(zhàn)略制定者們面前的問(wèn)題是，如何以一種全局視角去理解客戶，并讓組織運(yùn)作回歸“創(chuàng)造客戶價(jià)值”，不斷創(chuàng)新。埃森哲《2017年技術(shù)展望》通過(guò)針對(duì)全球企業(yè)領(lǐng)袖的一項(xiàng)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，79%的受訪者認(rèn)為，組織進(jìn)化的目標(biāo)就是——更好地研究消費(fèi)者使用行為和動(dòng)機(jī)，并提供行業(yè)領(lǐng)先的客戶體驗(yàn)。
與此同時(shí)，面對(duì)產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新面臨的內(nèi)外部不確定性，企業(yè)決策者往往陷入兩難困境：即一方面，鼓勵(lì)組織內(nèi)部大膽試錯(cuò)、大膽創(chuàng)新；另一方面，又希望創(chuàng)新過(guò)程管理有序，并能量化創(chuàng)新結(jié)果。
于是諸多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者重新思考創(chuàng)新模式，并在設(shè)計(jì)師們那里找到了創(chuàng)新靈感。
企業(yè)進(jìn)一步把設(shè)計(jì)師的工作模式抽象提煉出來(lái)，逐步形成了設(shè)計(jì)思維——這套結(jié)構(gòu)化地理解消費(fèi)者習(xí)慣、行為、喜好和需求，并產(chǎn)生設(shè)計(jì)機(jī)會(huì)的方法論，希望從中找到在數(shù)字時(shí)代突圍的機(jī)會(huì)。
比起科學(xué)研究人員或者銷售人員，“設(shè)計(jì)師”面臨的問(wèn)題、合作對(duì)象和產(chǎn)出方式有不同特點(diǎn)，甚至更加復(fù)雜。不論什么類型的產(chǎn)品，設(shè)計(jì)師的思考模式往往是，從不斷變化的用戶或者市場(chǎng)需要開(kāi)始，兼顧生產(chǎn)水平和工藝限制，以可執(zhí)行的產(chǎn)品方案結(jié)束。設(shè)計(jì)過(guò)程通常都會(huì)融入反復(fù)的內(nèi)部討論、看似混亂的草圖、無(wú)情的推翻和修改和某個(gè)必要的“靈感爆發(fā)”時(shí)刻。
創(chuàng)新思維本身也是在不斷迭代，我們姑且將其定義為1.0、2.0和3.0版本（見(jiàn)圖一）。
對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)而言，創(chuàng)新更是當(dāng)務(wù)之急。而設(shè)計(jì)思維的成功運(yùn)用，無(wú)疑能夠?yàn)閭鹘y(tǒng)企業(yè)插上創(chuàng)新的翅膀。
《哈佛商業(yè)評(píng)論》就曾以百事公司為例，分析這家傳統(tǒng)快消業(yè)巨頭，如何通過(guò)設(shè)立首席設(shè)計(jì)官，將設(shè)計(jì)思維融入公司文化，并在做任何重要決定時(shí)都要考慮設(shè)計(jì)的因素，完成從新產(chǎn)品、包裝、陳列到品牌體驗(yàn)的成功創(chuàng)新。隨著諸多傳統(tǒng)企業(yè)將創(chuàng)新思維應(yīng)用在各自的創(chuàng)新領(lǐng)域，“設(shè)計(jì)思維”已經(jīng)在過(guò)去的十幾年，從產(chǎn)品規(guī)劃方法，發(fā)展成為了一套系統(tǒng)化的創(chuàng)新方法論。
在新的語(yǔ)境下，設(shè)計(jì)思維已經(jīng)發(fā)展成為一系列“以用戶為中心”的工具和方法集合，這里既包含產(chǎn)品設(shè)計(jì)模式，也包含組織協(xié)作模式；不僅從內(nèi)涵上，在外延上，這種思維方式也從產(chǎn)品優(yōu)化，進(jìn)一步拓展到服務(wù)重構(gòu)、流程設(shè)計(jì)，乃至實(shí)現(xiàn)突破性的商業(yè)模式創(chuàng)新。
設(shè)計(jì)思維3.0作為系統(tǒng)化的創(chuàng)新方法體系（見(jiàn)圖二）可以看做以下三項(xiàng)模式及其工具方法的合集：
要實(shí)現(xiàn)“設(shè)計(jì)思維”：
第一步需要轉(zhuǎn)換思考角度，理解分析“用戶是誰(shuí)”、“用戶想要什么”，發(fā)現(xiàn)有價(jià)值的設(shè)計(jì)機(jī)會(huì)在哪里；
第二步結(jié)合技術(shù)的可實(shí)現(xiàn)性，篩選可以被技術(shù)解決的機(jī)會(huì)，并拼搭出未來(lái)的產(chǎn)品藍(lán)圖；
第三步基于實(shí)現(xiàn)的需求，做出分步規(guī)劃，從框架到細(xì)節(jié)逐步交付。
從產(chǎn)品藍(lán)圖來(lái)看，前面一個(gè)階段屬于需求的匯集；后一個(gè)階段屬于需求的延展（見(jiàn)圖三）。
以下按照三個(gè)步驟，列舉設(shè)計(jì)思維倡導(dǎo)的核心方法：
成功的產(chǎn)品始于對(duì)用戶需求的發(fā)現(xiàn)和理解（見(jiàn)圖四）。
顛覆了酒店住宿行業(yè)的Airbnb在創(chuàng)立初期，新用戶和預(yù)定量增長(zhǎng)停滯不前，創(chuàng)始人之一同時(shí)也是設(shè)計(jì)師背景的布賴恩·切斯科（Brian Chesky）通過(guò)深入對(duì)種子用戶的理解，發(fā)現(xiàn)這些嘗試租賃共享房屋的用戶最為關(guān)心房源狀態(tài)和特色。
基于這一認(rèn)知，切斯科和創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)做出了可能是Airbnb初創(chuàng)期最重要的決定，將最后的預(yù)算用于租賃專業(yè)攝影設(shè)備，并按照用戶關(guān)注的維度去重新拍攝房源照片，從色彩、角度和細(xì)節(jié)等方面，去強(qiáng)化共享房屋和酒店的差異，最終這批照片上線后為Airbnb帶來(lái)了100%的預(yù)定量增長(zhǎng)。而Airbnb更強(qiáng)化了圖片優(yōu)先的整體策略，時(shí)刻關(guān)注用戶體驗(yàn)，成為這家估值超過(guò)300億美元的共享經(jīng)濟(jì)巨頭持續(xù)增長(zhǎng)的基石之一。
設(shè)計(jì)思維強(qiáng)調(diào)把消費(fèi)者當(dāng)做立體的“人”來(lái)看，了解“人”的習(xí)慣經(jīng)驗(yàn)如何對(duì)其購(gòu)買(mǎi)、使用產(chǎn)品產(chǎn)生影響，分析其在服務(wù)各階段的感受是什么，情緒如何變化。那么，如何了解如此復(fù)雜的“人”呢？
設(shè)計(jì)師們從心理學(xué)和人類學(xué)家那里借鑒了一些常用的方法，如采取實(shí)地觀察、跟蹤和訪談等方式，記錄用戶行為的“人種志”研究；又比如場(chǎng)景分析，提倡對(duì)產(chǎn)品的使用環(huán)境（自然與社會(huì)環(huán)境）進(jìn)行記錄和分析。
面對(duì)數(shù)字時(shí)代消費(fèi)者不斷變化的需求，面對(duì)數(shù)字化觸點(diǎn)大爆炸的現(xiàn)狀，在規(guī)劃設(shè)計(jì)的初始階段，企業(yè)迫切需要對(duì)用戶場(chǎng)景進(jìn)行梳理，采取全局視角去發(fā)現(xiàn)待滿足的創(chuàng)新機(jī)會(huì)點(diǎn)（見(jiàn)圖五）。
從組織內(nèi)部看，也需要更為有效的溝通和協(xié)作方式。設(shè)計(jì)思維倡導(dǎo)通過(guò)系統(tǒng)化的方式去尋找這些創(chuàng)新機(jī)會(huì)，其核心思想是：對(duì)全局信息的可視化表達(dá)，以及跨領(lǐng)域的相互激發(fā)。
設(shè)計(jì)思維鼓勵(lì)在團(tuán)隊(duì)協(xié)作中使用創(chuàng)新手法，如頭腦風(fēng)暴進(jìn)行窮舉（Brainstorming）、可視化的方式表現(xiàn)、角色轉(zhuǎn)換（Body Storming）以體會(huì)用戶感受等，甚至在藍(lán)圖規(guī)劃過(guò)程中直接邀請(qǐng)客戶或者最終用戶參與，以共同設(shè)計(jì)的方式充分交流和激發(fā)，目的是打破團(tuán)隊(duì)壁壘，共同以用戶視角進(jìn)行問(wèn)題定義和討論，形成統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。
埃森哲在幫助某國(guó)有銀行進(jìn)行數(shù)字化體驗(yàn)再造項(xiàng)目時(shí)，發(fā)現(xiàn)由傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)部門(mén)“提出需求”到技術(shù)部門(mén)“執(zhí)行需求”的工作模式不僅沒(méi)有提升效率，反而由于高昂的溝通成本，減少了各方對(duì)創(chuàng)新的意愿和投入。
在埃森哲的建議下，將傳統(tǒng)的單向需求匯報(bào)模式，改為周期性設(shè)計(jì)創(chuàng)新工作坊。通過(guò)系統(tǒng)化的梳理金融類消費(fèi)者的使用習(xí)慣和需求，將未來(lái)藍(lán)圖的規(guī)劃與企業(yè)整體目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，找到了適合該企業(yè)的創(chuàng)新設(shè)計(jì)方向。而持續(xù)的跨部門(mén)合作，也提前統(tǒng)一了創(chuàng)新方向并確保結(jié)果落地。
有一種理解認(rèn)為，設(shè)計(jì)思維中對(duì)于結(jié)果的迭代交付訴求是“提早犯錯(cuò)（Fail Early）”，然而更完整的說(shuō)法應(yīng)該是“提早評(píng)估”。設(shè)計(jì)思維中使用大量工具從用戶角度描述需求，或者搭建原型，這一過(guò)程更多是描繪“產(chǎn)品的中間態(tài)”，即產(chǎn)品概念由抽象到具體，核心目的是更早完成評(píng)估和修正（見(jiàn)圖六）。
通過(guò)搭建原型并測(cè)試的方法，不僅限應(yīng)用于手機(jī)或者網(wǎng)站，也包括線下服務(wù)。一個(gè)著名的案例喜達(dá)屋集團(tuán)旗下雅樂(lè)軒（Aloft）酒店。
作為面向20-30歲年輕人群的品牌，雅樂(lè)軒酒店的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)在規(guī)劃階段，就將真實(shí)的設(shè)計(jì)方案制作成3D模型放置在虛擬線上游戲中，以測(cè)試目標(biāo)用戶的反應(yīng)，整個(gè)測(cè)試過(guò)程持續(xù)9個(gè)月，并包括了多次基于用戶意見(jiàn)的修改。
最終，大量基于“虛擬模型”的測(cè)試結(jié)果，如酒店大堂色彩選擇、屋內(nèi)布局、影音設(shè)備位置等，被有選擇地應(yīng)用在實(shí)際酒店設(shè)計(jì)中。《商業(yè)周刊》評(píng)論喜達(dá)屋這種模型測(cè)試，不論從速度或者成本來(lái)講，都非常有參考價(jià)值。
領(lǐng)先的企業(yè)決策者們已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，設(shè)計(jì)不僅僅停留在產(chǎn)品的 “外在美”，而應(yīng)該聚焦在更具商業(yè)價(jià)值的“內(nèi)在美”。那么，如何實(shí)現(xiàn)通過(guò)“內(nèi)在美”創(chuàng)造價(jià)值呢？答案在于如何利用“設(shè)計(jì)思維”讓內(nèi)部組織和員工重新回到 “客戶價(jià)值” 思維方式上去，并密切協(xié)作。這里有四條建議：
首先應(yīng)在新產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)中，將設(shè)計(jì)思維方法常態(tài)化、步驟流程完整化?？煽紤]通過(guò)設(shè)立標(biāo)桿項(xiàng)目、打造標(biāo)桿產(chǎn)品的形式，完整地應(yīng)用設(shè)計(jì)思維方法，在若干輪反復(fù)應(yīng)用之后找到適合本企業(yè)的流程方法。
同時(shí)，借鑒互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的方式，周期性組織一日黑客馬拉松（Hackathon） 類活動(dòng)，在組織內(nèi)部擴(kuò)大影響。
MVP即Minimum Viable Product（最小可行產(chǎn)品），是與敏捷產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式密切相關(guān)的產(chǎn)品交付模式，由埃里克·萊斯（Eric Ries）在《精益創(chuàng)業(yè)》中提出，核心原則是，首先聚焦在滿足用戶單一需求的功能（所謂“最小可行”），之后不斷迭代增加功能，最終形成完整的產(chǎn)品或系統(tǒng)。對(duì)待企業(yè)核心服務(wù)的數(shù)字化提升乃至變革時(shí)，MVP是一種行之有效的產(chǎn)品交付理念。
創(chuàng)新并不意味著一味鼓勵(lì)犯錯(cuò)，也不意味著無(wú)法量化評(píng)估。
圍繞用戶進(jìn)行產(chǎn)品和服務(wù)優(yōu)化，是一個(gè)循序漸進(jìn)的螺旋式上升過(guò)程，這要求對(duì)設(shè)計(jì)結(jié)果的評(píng)判機(jī)制能有效適應(yīng)這種敏捷迭代。如，將銷售結(jié)果導(dǎo)向的KPI要求，拆解為若干可以測(cè)量的用戶行為的KPI。
同時(shí)，在定義階段，將這些用戶行為KPI用到產(chǎn)品設(shè)計(jì)的輸入中，聚焦在提升這些用戶KPI上，后續(xù)不斷優(yōu)化提升。在方案設(shè)計(jì)中考慮，如何形成反饋機(jī)制，預(yù)設(shè)用戶行為的KPI和監(jiān)測(cè)方法，在下一輪優(yōu)化中不斷迭代。
“技術(shù)實(shí)驗(yàn)室”是諸多領(lǐng)先企業(yè)在進(jìn)行研發(fā)領(lǐng)域創(chuàng)新，特別是構(gòu)建前沿領(lǐng)域技術(shù)創(chuàng)新能力時(shí)，常?？紤]的戰(zhàn)略舉措。同樣，要進(jìn)一步推進(jìn)數(shù)字化領(lǐng)域的客戶導(dǎo)向創(chuàng)新，建立“創(chuàng)新設(shè)計(jì)中心”可以從戰(zhàn)略的高度推進(jìn)“設(shè)計(jì)思維”在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的作用。
ERP領(lǐng)域的巨頭SAP公司也在持續(xù)增加其對(duì)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的投入，在2012年就開(kāi)始著手組建新的設(shè)計(jì)中心；素以創(chuàng)新和多元化產(chǎn)品著稱的3M公司，在2016年將總部設(shè)計(jì)中心擴(kuò)容了四倍面積，可容納150名設(shè)計(jì)師工作，并在其中進(jìn)行協(xié)作創(chuàng)新、產(chǎn)品展示和客戶洽淡。埃森哲大中華區(qū)也于2016年底，在香港構(gòu)建了“設(shè)計(jì)工作室”，作為分布全球的設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)的一環(huán)，在這個(gè)超過(guò)3700平米的空間中，集中不同專長(zhǎng)的數(shù)字化設(shè)計(jì)能力，與客戶共同創(chuàng)新。
可以預(yù)見(jiàn)，“創(chuàng)新設(shè)計(jì)中心”將會(huì)越來(lái)越多地出現(xiàn)，成為從市場(chǎng)端洞察用戶需求、挖掘商業(yè)機(jī)會(huì)的強(qiáng)大雙擎之一。
設(shè)計(jì)思維3.0作為一種全局化的創(chuàng)新方法論，能帶給企業(yè)一種全新視角，即如何圍繞客戶價(jià)值，構(gòu)建可持續(xù)的產(chǎn)品和服務(wù)？
在數(shù)字時(shí)代，企業(yè)需要兩手抓：一方面，能夠從用戶視角分析梳理需求斷層和服務(wù)機(jī)會(huì)；從另一個(gè)方面，能夠?yàn)榻M織的協(xié)作方式找到新的模式，以強(qiáng)化效率和有效性。如同設(shè)計(jì)結(jié)果需要漸進(jìn)式上升，工作方法和協(xié)作形式都需要不斷進(jìn)化迭代，才能最終尋找到適合發(fā)展階段的轉(zhuǎn)型切入點(diǎn)，支撐企業(yè)數(shù)字化時(shí)代實(shí)現(xiàn)全面創(chuàng)新。
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