2023-1-3 ui設(shè)計分享達人
本文介紹了一個案例研究，是作者在一家擁有 60 多年歷史的產(chǎn)品導(dǎo)向型公司中實施服務(wù)設(shè)計的旅程，本文將著重介紹如何在大型國際數(shù)字支付技術(shù)組織 IDPTO（化名）中建立服務(wù)設(shè)計創(chuàng)新中心。這份經(jīng)驗希望傳遞到每一個正在用服務(wù)設(shè)計影響公司內(nèi)外部的朋友們。
在擁有 25 年的設(shè)計實踐經(jīng)驗后，我收到了一份具有挑戰(zhàn)性的邀請，成為一家全球性公司的執(zhí)行董事，并通過設(shè)計領(lǐng)導(dǎo)其轉(zhuǎn)型。選擇巴西是因為它負責(zé)拉丁美洲 75% 的支付交易。該公司已經(jīng)針對該市場實施了加速增長計劃，因為他們認為這是正確的創(chuàng)新計劃的測試市場。在六個月的時間里，我從自己的服務(wù)設(shè)計咨詢公司轉(zhuǎn)行到 IDTPO。
在那段時間里，我有機會參觀了該公司位于美國的公司總部。這種面對面的互動對我來說至關(guān)重要：
2016 年 3 月，在圣保羅，我開始了為期三個月的組織問題診斷，以及另外三個月的定義問題階段。然后，我正式開始確定公司的痛點、局限性和全球領(lǐng)導(dǎo)層的戰(zhàn)略目標。我參與了公司接下來一年、三年和五年周期的整個戰(zhàn)略定義。
自過渡過程開始以來，我一直致力于競爭對手研究并繪制生態(tài)系統(tǒng)地圖。我還收集了有關(guān)公司直接面向消費者市場和幾項趨勢研究的可靠材料。在第二個月，我向領(lǐng)導(dǎo)層提交了一份戰(zhàn)略計劃，其中包括我們將如何工作的大綱，該計劃基于三個層面的行動：戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和行動。
組織診斷的結(jié)論是，該公司已經(jīng)在對設(shè)計原則的基本理解和應(yīng)用的基礎(chǔ)上致力于以技術(shù)為中心的創(chuàng)新。
根據(jù)設(shè)計階梯 1，我確定該公司處于“界面設(shè)計”階段。如下所示，除了更改其圖形表示之外，我還修改了該工具并添加了另一個“設(shè)計作為文化”步驟。這是對上述模式的重要升級，更符合當前的創(chuàng)新戰(zhàn)略。
這一步（第4階梯）很重要，因為這是在組織中實施設(shè)計策略時的最終部分，即通過設(shè)計優(yōu)化組織使其成為組織文化的步驟。
在我看來，“設(shè)計作為文化”分為三個層次：
我提出的戰(zhàn)略計劃包括兩個三年一次的周期性循環(huán)策略和相關(guān)的年度目標。第一個周期側(cè)重于通過開發(fā)獨特的創(chuàng)新流程來整合組織內(nèi)的設(shè)計。
第二個周期側(cè)重于發(fā)展組織的能力，以從“設(shè)計作為過程”過渡到“設(shè)計作為戰(zhàn)略”。在最初執(zhí)行的六年后，我們將能夠衡量組織中以設(shè)計為主導(dǎo)的變革的進展和收益。
評估指標后，我們將能夠繼續(xù)下一步（即“設(shè)計作為文化”）。
第一個周期從為組織的創(chuàng)新中心定義五項創(chuàng)新原則開始。這些原則已經(jīng)與組織的領(lǐng)導(dǎo)團隊共同制定。
這不僅改變了交付方法，還引發(fā)了大膽的組織轉(zhuǎn)型，因為它改變了組織過去工作的范式。
甚至在創(chuàng)新中心正式啟動之前，我們就嘗試了兩種開發(fā)形式來解決問題。第一個是用經(jīng)典五天設(shè)計沖刺模型幫助一家重要地區(qū)性銀行。第二個是為電子商務(wù)平臺開發(fā)聊天機器人。最后一個解決方案經(jīng)歷了一個更長的七周時間，使我們能夠測試初創(chuàng)公司的融入，以幫助我們采用開放式創(chuàng)新方法。
在這個周期的第一年，三點很重要：
這就是為什么我選擇服務(wù)設(shè)計作為創(chuàng)新過程的基礎(chǔ)，同時參考了 Richard Buchanan 教授的工作。如圖 3所示，過去 20 年是從基于人工制品的物質(zhì)性的實踐到為解決復(fù)雜問題而開發(fā)的“非物質(zhì)解決方案”的設(shè)計思維轉(zhuǎn)變的時刻。
我們的經(jīng)濟現(xiàn)在建立在象征價值的交換之上。經(jīng)驗決定了每個人在這種交換中投入的價值。在過去的二十年里，我們看到了一系列新公司的出現(xiàn)，例如 Uber 或 Airbnb，它們誕生于數(shù)字環(huán)境中，專注于我們所說的體驗經(jīng)濟 。
因此，服務(wù)設(shè)計和交互設(shè)計等主題近年來受到關(guān)注，因為它們是這種新經(jīng)濟發(fā)展的基礎(chǔ)。僅六個月后，我們就協(xié)助五家金融科技公司將 IDPTO 技術(shù)應(yīng)用于他們的流程。之后，其中三家金融科技公司能夠開發(fā)出現(xiàn)成的市場解決方案。在第 1 年末，我們向整個組織展示了流程（圖 4）。
該活動在公司的美國總部舉行并引起了很多關(guān)注，因為在一年內(nèi)我們有項目要展示、成功指標和接下來兩年的路線圖。
創(chuàng)新過程不一定是線性的。該過程以簡報會（與不同利益相關(guān)者的協(xié)作研討會）開始，以最終確定和實施的解決方案結(jié)束。
到第 3 年末，我們超越了指標，贏得了獎項，并開始為公司的第二個創(chuàng)新周期做好準備——在戰(zhàn)略層面采用設(shè)計。創(chuàng)新中心戰(zhàn)略的一部分是將其工作方法擴展到整個拉丁美洲地區(qū)。2018年，我們對區(qū)域團隊進行了培訓(xùn)，并準備了文件，包括經(jīng)驗、教材、方法和工具。其他一些地區(qū)也采用了部分方式，例如美國和亞洲的加速計劃以及歐洲和亞洲的服務(wù)設(shè)計。盡管如此，還是存在挑戰(zhàn)：創(chuàng)新中心位于組織的產(chǎn)品領(lǐng)域內(nèi)。
在第一個周期的最后一年，由于全球項目和獎項，我在內(nèi)部和外部獲得了很多知名度之后，我與全球首席產(chǎn)品官討論了：
次年，他決定將該領(lǐng)域的名稱從“產(chǎn)品”改為“解決方案”。
在業(yè)務(wù)加速數(shù)字化的背景下，成功的戰(zhàn)略規(guī)劃為城市交通、公共交通、即時支付、新支付技術(shù)和新信息交易技術(shù)等領(lǐng)域的項目設(shè)定了總體目標。
我們有幾個項目要管理，我們需要使用對公司文化產(chǎn)生重大影響的項目管理方法。實施了新的高管培訓(xùn)課程。加大投資力度，竣工項目穩(wěn)步增長。
設(shè)計現(xiàn)在是公司戰(zhàn)略的一部分。設(shè)計已成為開發(fā)新服務(wù)和新技術(shù)的戰(zhàn)略決策的主要因素。
以下是我領(lǐng)導(dǎo)下的兩個創(chuàng)新周期后的一些數(shù)字：
這篇文章無疑是給了我們在自己的組織中運用服務(wù)設(shè)計的一針強心劑，讓我們有更多的自信去運用服務(wù)設(shè)計和影響組織，我們要相信服務(wù)設(shè)計方法論帶來的作用，相信其本身有強大的能力。
記得之前做項目的時候，小伙伴有說過一句：之所以可以反復(fù)成功，其實是方法論本身的能力，而我們更多的是在運用罷了。希望大家以此共勉。
作者：陳昱志Yeutz
來源：人人都是產(chǎn)品經(jīng)理
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